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A importância da gestão nas empresas do setor leiteiro

POR ANA SOFIA CARDIM BARATA

BEM ESTAR & GESTÃO

EM 13/07/2017

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O setor do leite, à semelhança de alguns outros setores agrícolas é visto pelos empresários como uma paixão. O contacto diário com a terra e a relação de proximidade que desenvolvem com os animais, fazem com que passem a maioria do seu tempo de trabalho entre o estábulo e as pastagens, deixando a organização e a gestão administrativa da sua empresa para segundo plano. Também é um facto, que vivemos tempos de grandes mudanças nos mais diversos níveis e em que a permanência sustentada no mercado é cada vez mais difícil, uma vez que a competitividade não para de crescer.

Assim, importa que, paralelamente, à função agrícola, os agricultores tomem consciência da importância de desenvolver competências na área da gestão e da estratégia, que lhes permitam olhar para o futuro de uma maneira mais informada, de forma a poderem tomar decisões mais fundamentadas e conscientes.

Diversas investigações apontam, entre outras, como principais causas de falência das empresas o facto de as mesmas não se diferenciarem da concorrência, isto é, de oferecerem um produto semelhante ou homogéneo, não resolverem um problema que seja inerente ao potencial consumidor e que o conduza a consumir os seus produtos, não serem populares no seu mercado de referência, fazerem uma gestão inadequada dos recursos que têm disponíveis, não analisarem os números, nem os observarem como um suporte à tomada de uma decisão informada, consistente e oportuna, aglomerarem uma estrutura inadequada e desajustada às suas reais necessidades, fazerem demasiadas suposições e pouca análise custo-benefício, que deveria ser realizada de forma mais sistematizada e com maior frequência.

O gráfico seguinte evidencia, em número, o nascimento, a morte e a sobrevivência a um e a dois anos, das empresas em Portugal entre os anos de 2006 e 2015, tendo os dados sido recolhidos no sítio do Pordata. Facilmente se constata que o número de mortes ou falências das empresas quase sempre é superior ao número de nascimento das mesmas.



Fonte: Pordata; Elaboração própria



Desta forma, e para que haja um rácio maior de sobrevivência empresarial, e o tão desejado crescimento sustentado, há uma extrema necessidade de as empresas desenvolverem um conjunto de indicadores (financeiros e não financeiros) que lhes permitam medir o seu desempenho organizacional, alinhar a sua missão, visão, valores e estratégia, promover de forma contínua o aperfeiçoamento e a melhoria dos processos internos e dos seus produtos e, não menos importante, quantificar os sucessos alcançados assim como os fracassos e aprender com estes últimos (Kaplan & Norton, 2001; Russo, 2006).

Os fatores críticos de sucesso de uma empresa ou organização dependem cada vez mais da qualidade dos seus produtos e dos seus serviços, que se materializa no nível de satisfação e no grau de fidelização dos seus clientes, bem como na eficiência (e capacidade de resposta) dos seus processos internos. Não menos importante, mas por vezes deixada para segundo plano é a preocupação com a competência e com a motivação dos colaboradores, uma vez que estes são parte integrante da organização e em muitas vezes a parte visível da mesma, que se encontra em contacto direto com os clientes.

Mediante isto, torna-se fundamental que as empresas tomem consciência da importância de medirem o seu desempenho, de forma contínua e crítica, quer a curto quer a longo prazo. Esta medição do desempenho empresarial deverá ter por base não apenas indicadores financeiros, mas também indicadores não financeiros, que possibilitem um olhar crítico sobre a articulação da sua estratégia com as atividades desenvolvidas. Assim, importa numa primeira fase, proceder ao levantamento e reflexão sobre a situação atual da empresa, concretamente, ao nível das suas forças e fraquezas (plano interno) e das ameaças e oportunidades (plano externo). A esta análise chamamos análise SWOT, que se torna imprescindível para a fase seguinte que consiste na determinação do percurso que a empresa deverá seguir, para concretizar a sua estratégia e, finalmente, atingir os seus objetivos.
Um dos instrumentos que permite integrar diferentes perspetivas em articulação com a estratégia da empresa, bem como proporcionar uma visão global e integrada do desempenho organizacional é o Balanced ScoreCard (BSC), que integra, para além dos indicadores inerentes à perspetiva financeira, três novas perspetivas não financeiras: clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento organizacional (Santos, 2006).

Este instrumento apresenta, entre outras, as seguintes vantagens associadas à sua implementação e utilização: a possibilidade de relação entre os indicadores de desempenho selecionados e a estratégia, a ligação do controlo operacional com a visão, uma clarificação das relações de causa e efeito e, consequentemente, uma perspetiva alargada e visão holística do desempenho organizacional. Num artigo posterior iremos analisar separadamente cada uma das diferentes perspetivas do instrumento BSC, bem como dos indicadores mais convenientes às empresas do setor leiteiro.

Referências

Russo, J. (2006). Balanced ScoreCard para PME. (2ª Edição). Lisboa: Lidel.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I. Accounting horizons, 15(1), 87-104.
Santos, R. (2006) Balanced Scorecard em Portugal–Visão, Estratégia e Entusiasmo. Cascais: Gestão Plus Edições.


Autores: Sofia Cardim Barata (Docente no IPB) e Mikhail Kopeykin (Aluno de mestrado do IPB)

 

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ANA SOFIA CARDIM BARATA

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